绩效管理：BSC+KPI+绩效辅导（广州，10月30-31日）
【举办单位】北京曼顿培训网 
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257
【培训日期】2020年10月30-31日
【培训地点】广州
【培训对象】经营管理层、人力资源总监、经理、绩效管理专员、部门经理、主管等。

【课程大纲】
导入案例：
某大型制造公司从去年开始，在市场上的业绩下滑明显，年报中的财务指标及客户满意度等都比去年下降了２０％左右，令人惊奇的是，员工的平均绩效得分比去年反而还上升了２％，公司业绩不好，员工的业绩相反却更好，问题出在哪里了呢？

第一讲：绩效管理升级
一、绩效管理在人力资源管理中的应用
1. 人才评鉴
2. 人才发展
3. 薪酬体系
二、传统绩效管理的困惑
1. 环节缺失
2. 激励效果不明显
3. 科学性与合理性
三、企业绩效管理升级
1. 考评业绩+行为
2. 反馈与沟通
3. 绩效辅导
4. 激励

第二讲：绩效管理的目标设定
一、企业绩效管理的目的
1. 企业目标的达成
2. 高绩效文化的建立
二、公司目标的来源
1. 关键成功要素法
1）公司关键成功要素的定义
2）公司关键成功要素的提取
2. 关键成功要素之-平衡计分卡与公司战略地图
1）学习与发展指标
2）内部流程指标
3）客户角度指标
4）财务角度指标
最佳实践分享：施耐德电气制造的BSC平衡记分卡与战略地图
3. 分解绩效考核指标的工具
1）MBO目标管理法
2）鱼骨图法
任务分工矩阵：公司目标分解到部门目标
实践分享：施耐德电气制造的公司目标分解到部门目标
鱼骨图法：部门目标分解到个人目标
现场演练：利用鱼骨图法把财务部/人力资源部/生产部的目标分解到个人
互动讨论：这个财务部的目标与个人目标，问题出在哪里？

第三讲：如何设定关键业绩指标KPI
一、关键业绩（KPI）指标体系
1. 关键业绩指标分类
2. 关键业绩指标案例
二、关键业绩指标设计过程
1. 关键业绩指标建立步骤
2. 如何确定工作结果和关键行为
3. 如何确定指标形式、设计评价标准、确定考核者
4. 如何判断关键业绩指标的可操作性
大家来找茬：找出财务部的KPI的问题
三、如何设计定量指标
1. 定量指标的含义
2. 定量指标有效的前提条件
3. 定量指标评价标准制定
举例：SMART的业绩指标 VS 模糊的业绩指标
四、如何设计定性指标
1. 定性指标的含义
2. 定性指标评价标准制定
五、如何设计过程指标
1. 过程指标的含义
2. 过程指标评价标准制定
六、如何设计非权重指标
1. 非权重指标的含义
2. 否决指标及评价标准制定
3. 奖励指标及评价标准制定
4. 奖惩指标及评价标准制定
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
1. 选择关键业绩指标应该坚持的原则
2. 确定关键业绩指标权重的原则
3. 如何确定定量指标的绩效目标
完整KPI的9大内容
时间维度的KPI分解
成果转化：客户公司财务岗位的KPI设定

第四讲：设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
1. 绩效考核体系的含义
2. 绩效考核体系构成
3. 绩效考核结果应用
三、对企业整体的考核
1. 如何对企业整体进行考核
2. 整体年度考核
四、对部门团队及负责人的考核
1. 对部门团队及其负责人进行考核
2. 各部门及部门负责人考核
3. 项目及项目经理、项目副经理（技术负责人）考核
五、对普通员工的考核
1. 三类普通岗位员工考核
2. 部门员工考核案例
3. 项目员工考核案例
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
1. 到底该由谁来负责考核—360度考核与自上而下考核
2. 如何划分绩效考核等级
3. 慎用“末位淘汰”法
4. 如何避免绩效考核误差
工具：纠正绩效考核误差的三个工具
最佳实践分享：华为的绩效体系设计

第五讲：绩效考评与结果激励
一、绩效考评中存在的问题
1. 难以量化
2. 主观误区(首因效应、近期效应、刻板效应，晕轮误差)
3. 基于判断
二、绩效考核结果
1. 绩效考核结果计算
2. 正太分布
三、绩效考评结果的分析
1. 考评力度的一致
2. 正态分布原则
3. 克服平均主义
四、低绩效员工的管理
1. 设置绩效改进计划
2. 绩效改进计划的周期
3. 绩效改进计划的目标
4. 绩效改进计划的结束
最佳实践分享：西门子的低绩效员工的绩效改进计划
五、绩效结果与年度涨薪
1. 涨薪原则：为业绩付薪
2. 绩效系数与涨薪方案
3. 薪酬总额与绩效系数
实践分享：某制造业的涨薪与绩效结果矩阵表
现场演练：根据公司的薪酬增加预算，以及绩效考评结果的分布，来设计涨薪比例，有效凸显绩效文化
六、绩效结果与年底奖金
1. 绩效结果与年终奖
2. 年底奖金方案设计
3. 激励的效果
实践分享：奖金比例与绩效结果矩阵表

第六讲：员工绩效辅导
一、辅导（教练）的心态
1. 心态六要素
2. 正确心态与错误心态对比
案例分析：错在哪里？
二、经理与教练角色的区别，何时教练？
案例分析：该扮演教练角色吗？
三、辅导（教练）的四步法
1. 赋能，赋能六要素
案例分析：他缺少了什么？
2. 挑战，挑战的六个角度
角色扮演：挑战的力度
3. 观察,观察三步走
分组讨论：何时干预？
4. 引导，引导三要素
四、辅导（教练）的成功秘诀
1. 辅导型问题库
工具：辅导的问题清单
2. 探索新方式的教练,教练工具 GROW
1）G-员工需要达到的成果
2）R-现在发生的问题
3）O-有哪些方法选择
4）W-采取的行动
案例角色扮演：针对这个工作挑战，经理如何使用ＧROW工具对员工进行辅导？

【费用及报名】
1、费用：培训费4380元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825  010-56133998  56028090  13810210257   鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)