中高层管理者核心能力修炼（武汉，9月15-16日）
【举办单位】北京曼顿培训网
【咨询电话】4006820825   010-56133998  13810210257
【培训日期】2023年9月15-16日
【培训地点】武汉
【培训对象】中高层管理者、职业经理人、管理干部

【课程目的】
中高层管理干部处于承上启下的位置，在各项工作中发挥着重要的桥梁纽带作用，他既是决策的参与者、制定者，又是决策的传达者、执行者；既是领导的参谋与助手，又是下属的领导者与管理者；是组织的中坚力量，是联通上下、和谐左右、保证政令畅通的重要环节，企业管理层承载力就是保证上接战略、下接执行的关键生产力，管理层强企业强，管理层弱企业弱，提升管理者软实力是企业战略达成重要的保障力。
管理日常五项职能：目标计划、组织协调、沟通到位、监督执行、指导纠正
一位管理者的三维管理方式是决定效率的有效体现，好的管理者，要理（厘）清事情，还要引导管道平台，制约人性平衡，左手管理能力，右手管理方法，中间是和气，左手是理性，右手是感性，中间是人性，做好管理者应有管理属性是做好一名中高层管理者的合格体现！

【课程收获】
1、提高管理者自我定位，角色分工，协作配合、提升团队管理技能，做到管理过程中关注“人”和“事”平衡！责、权、利对等！
2、提高管理者综合管理能力，提升管理沟通意识，管理流程，管理思维！
3、提升管理者领导力，发挥领导力的独特性，掌握领导力权与影响力！
4、提升管理者科学化管理思维，人本化管理、教练式管理、情景化管理能力！
5、降本增效企业绩效成果，掌握团队凝聚力、执行力、学习力的三力高效团队！
6、提高团队高效沟通品质，提升团队领导者，沟通区分技术，减少沟通消耗！
7、懂得如何激励人才，如何有效授权，如何有效发挥人才动力！快速识别人才的性格特性，掌握运营团队管理模式!
8、提高管理者镜子思维、系统决策思维，多角度拓展视角，提高系统思考力！

【培训方式】             
方式：案例分析+互动启迪+情景演练 +感悟总结 （演讲65%+体验25%+5%案例讨论、沙盘推演5%+感悟深化）案例深化实战，结合企业性质，层层递进进化！           
学会教练式引导技术，人本管理人才模式、
 
【课程大纲】
第一讲：中高层管理者人本化|柔性管理思想
启示：医生看病时会非常关心病因，然后再给治药！
解读：管理者如同良医，针对性才能做到心治病去！
一、管理者必备的二大管理智慧
管理者人性化理解与洞见（认知VS智慧）
二、管理者人本柔性化管理思想
1、管理者具备现代人性柔性思想
2、管理者的任务矩阵管理
管理自己、管理团队、管理工作、管理方向
3、管理日常五项职能
目标计划组织协调沟通到位监督执行指导纠正
三、管理者新生代柔性化管理
1、对新生代管理人性化六给管理
2、对新生代管理人性化四维管理
3、对新生代管理要掌握对话式管理
4、管理者如何调动员工积极性和主动性
解决“为谁干”“为了谁”“成就谁”
赋能人才心理期望值与需求层次
以身作则显模范（榜样的力量）
协调安排论功劳（利益的驱动）
老党员身先典范（组织的力量）
建立你的非职务影响力案例《大白的志愿者》
练习：列出你的非物质激励的清单 现场角色扮演《表杨》
四、教练式管理定位与走位
1、教练式身份的认知与转变
2、教练式自我定位与走位的管理 解析：管理者身份的转变
3、什么是教练式管理
教练是一项对话技术，实现行为与思想的价值转化
4、教练式管理vs 传统管理的区别
传统管理更多对“事”，现代企业更需对“人”
教练式管理使下属快速成长，团队提升绩效
传统管理是管“事”，教练管理是管“人”
5、教练式管理认和与应用
教练的核心：挖掘内在智慧，积极改善行为
教练的四大角色：指南针、催化剂、镜子、指引者
五、教练式管理的纵向与横向管理
1、教练式下属人性化管理
2、教练式纵向与横向管理
3、教练式管理意愿与方向
案例《不服从安排》《激励对话》解析：教练认知与管理应用
六、管理者要掌握的处理下属智慧
1、下属冲突如何平衡管理对话技术
2、管理者管理道、术、法应用
奖罚手法——胡萝卜加大棒、
机会手法——竞赛机制
情感手法——小灶沟通
制约手法——能人经济
启示：人与人之间发生问题纠纷是人的问题，还是事的问题？
解析：所有问题的背后都是要解决人性的问题！
七、中高层管理者身上必备将才五德
探索：什么样的中层管理者受人欢迎
八、中高层管理者必备八项能力修炼
学习力修炼
决策力修炼
号召力修炼
执行力修炼
组织力修炼
责任力修炼
沟通力修炼
领导力修炼
领导者四大原则，四大禁忌
如何提升领导力三大修炼
研讨：如何人性化管理下属：灰度管理与人性管理的分界线在哪里？
解析：领导力是如何失去权威的，影响力如何塑造价值！ 
第二讲：赋能中高层管理者降本增效运营管理
启示：兵熊熊一个，将熊熊一窝、蚂蚁搬家、狼性团队合作！
解析：有指挥有安排的组织背后的协调力是如何体现的！
一、企业三大内耗管理与六大归因
企业人才梯队的三大内耗管理
1、人才消耗成本管理
2、人才内耗成本管理
3、人才损耗成本管理
解析：如何避免人才内耗与消耗的三个做法，是什么让人才消耗内耗严重
解析: 人才是如何变成小白兔的，为什么会形成死海效应
企业人才梯队低效率六大归因
1、不愿干——意愿度不高——激活人才意愿
2、不会做——方法度不强——学习方法工具
3、没目标——内驱力不足——驱动成果价值
4、混日子——价值感不高——树立榜样力量
5、没斗志——成就感不明——创造竞争生态
6、没意思——身份感不明——赋能身份定位
二、企业人才团队十大消耗成本
1、无效会议成本——开会没有明确解决方案
2、人才沟通成本——沟通管理缺失反馈闭环
3、做事效率成本——执行力流程缺失标准化
4、人才内耗成本——人才之间利益没有平衡
5、物料损耗成本——管理机制教育没有边带
6、做事推诿成本——流程化管理责任不清晰
7、组织协调成本——协作沟通缺失集体命运
8、信息反馈成本——管理流程信息化不明确
9、经验浪费成本——利益机制没有保障人性
10、心态消极心本——赋能士气氛围管理缺失
管理：成本管理的隐形危机  案例《丛林法则》《动机》
三、企业核心人才梯队十二大运营管理
1、核心人才盘点
2、业务流程梳理
3、沟通闭环演练
4、薪酬管理，
解析：宽带薪酬和人性的结果酬劳
5、工作执行效率
6、组织耗能管理
7、战略执行解码
解析：没有将战略落实在执行当中，形成了摆设，形成了表面文件，形成的天中空中楼阁，战略的意图没有实施在一线导致战略变成了摆设，要做战略解码。
8、会议管理
9、晋升体系
10、企业文化
11、软机制管理
12、考核体系
解析：企业管理是一门艺术加科学的管理，既需要对人性的了解，又需要对人心的理解，还需要对规则的制定
四、战略思维——战术思维——战果思维三大渗透
解读“企业战略执行三大要素”企业发展基于人才战略，文化、机制的客户导向，是企业高绩效产出的重要归因！客户价值=人才+文化+机制+服务+产品
启示：最有执行力的组织是？什么样的组织最有战斗力？向军人学习执行力！
解析：强大的战略执行力
1、战略思维首战效应
2、战略执行战术思考
3、战略解码战果管理
解析:  商业思维：客户的三大思维
案例：《兰州拉面成功之道》《五星级酒店的客户思维》《电子书店》
五、战略执行力思维流程管理
战略目标——定责任——执行方案——执行管理——结果管理——奖罚管理
六、执行型团队上通下达快速反应机制
执行沟通中流程快速反馈机制
执行部门责、权、利的保障机制
执行团队上通下达的执行效率
七、打造团队执行力二十四字管理
态度上：快速反应 行动上：马上行动
能力上：不找借口结果上：达成结果
组织上：决不放弃管理上：坚决服从
八、执行结果“四讲五定”管理
解析：四讲：讲结果、讲因果、讲结果、讲后果、五定：、、、
沙盘推演《执行结果》在体验沙盘中学习先进管理思维与流程
九、打造管理者必备的团队管理思维
执行管理者的贯彻战略——战法——战术——战役
执行管理者的执行管理思维
管理本身过硬管理能力与领导力
第三讲：赋能教练式沟通管理引导技术
启示：管理者为什么有时候是管理者又是指导员还是大家长？
解析：管理者如何定位与走位管理
一、教练式沟通四项技术与对话管理
启示：为什么秘书能听懂上司在表达什么
解析：管理者教练式沟通四项技术（聆听、区分、提问、回应能力）
1、教练式沟通深度倾听
倾听的5个层次倾听的反馈真相
2、教练式区分的技术
区分要什么与做什么区分有的价值 VS区分无的价值
区分人的重要 VS 区分事的重要区分人的选择 VS 区分人的比较
体验：《区分技术》
3、教练式问话的技术
少问为什么 VS多问是什么以话要什么 VS分析做什么聚焦积极 VS 聚焦消极
解析：问话的技术，激发人性的动力
4、教练式沟通回应方式
拓宽焦点看到盲点而回应有效的回应积极的肯定沟通抗拒回应的技巧
有力对话回应的范例<还有呢？除了……还有呢？假如有的话是什么 你说呢？>
二、教练式关键对话技术“引导问题”管理
1、关键对话提问的技术“正向引导”
2、关键对话提回应的技术“引发可能”
3、实用教练工具：4F模式：F1事实—F2情感—F3发现—F4打算
4、ABC跟进教练：目标——行为——结果
解析：引导问题管理中的4F模式：引导自觉—启发思考—激发潜能—主动承担
5、教练式管理聚焦结果对话“潜发行动”管理
教练式管理聚焦结果——对话技术——激发潜力——赋能行动——创造结果
三、教练式关键对话技术“引导机会”管理
引导焦点锁定正向目标、回应对话引导可能性
对话管理中语气正向转化
对话管理中行动机会引导
解析：对话管理的技术应用
四、赋能管理者必备的沟通专业能力
1、高效沟通“说”能力提升
2、沟通“听”能力提升
3、高效沟通“问”能力提升
4、人际关系建立的三大原则
5、人际关系与情商管理
6、人际关系共创的四大关系
利益关系、情感关系、合作关系、资源关系
五、管理者必备的沟通九大段位提升
六、管理者沟通处理问题YDTD沟通工具
七、管理者解决问题沟通四大步骤
八、管理者逻辑结构表达的必备学问
金字塔工作沟通中三点论式
结构性汇报工作的表达方式
案例：《对话》《情景演练》解析：结构性表达的三种方式
第四讲：管理者打造核心人才梯队管理
启示：企业人才如同血液，失血或供血不上就会导致企业败于人才
解读：人才的内耗如何管理，人才如何打造，运营绩效关键在哪里
一、管理者打造核心人才梯队管理
1、培养得力干将与人才提拔 （人才具备的四个维度）
2、管理者人才造血体系与人才供血管理
3、构建人才 "U型水池管理
4、人才梯队培养三大成长规划路径
人才专项能力定向培养
人才发展规划定向输出
人才成果绩效定向转化
解读：人才梯队如何持续供血与造血
二、管理者选、用、育、留的人才智慧
1、面相识人甄选优势VS观人规避缺点
启示：人力资源面试时总是观其人、听其音、看其行
解析：识人甄选的参考价值
2、如何避免人灾的识人特性
观人重要学问规避灾难性人才
区分人才VS人灾的重点看法
明鉴识别假面假相的研判法
3、甄选优势人才的明鉴观法
冰鉴整体推论法形神兼备推论法面相整体推论法细节明理推论法
4、合理与规避人才优劣势使用
性格与能力合理使用面相与性格合理搭配优势与劣势合理互补
运势与才势合理兼容
5、明鉴识人要规避的十大类型
阴奉阳违型虚假城府型自以为是型傲慢自大型固执自守型
无才无能型阴险献媚型嚼舌根类型自私自利型贪财好色型
解析：识人赋能能力
三、打造核心人才梯队组织的战略、战法、战术、战役、战果
1、定战略——人才梯队生命力发展力方向
2、搭班子——人才梯队人才组合搭配协作
3、带队伍——人才梯队建设人才培养管理
4、定目标——人才梯队目标成成管理措施
5、要结果——人才梯队完成目标结果管理
解析：人才培养生态企业发展，打造人才梯队价值的构建模型！
四、打造人才梯队建设系统思维
1、打造人才三层三面建设模型
解析:人才搭配原则，系统思考
2、打造学习型组织五项修炼 
3、打造核心人才梯队铁三角管理
解析：卓越团队结构与模型输出  案例《阿里铁军》《华为人才培养》
五、赋能培养人才三种高效方式
传、帮、带一带一路 岗位轮值
六、管理者高效协调组织分工协作
1、管理工作分配五大原则
2、岗位工作安排非常六加一
3、组织调动二加一管理模式
案例研讨：技术型人才需要什么样因素激励？团队的士气如何凝聚人心？
七、教练式辅导人才成长4R步聚
R1-目标积极的注意力——R2激发潜力——R3好想法——R4行动
八、教练式管理培育管理四个步骤
我说给你听——说话理解、清晰标准，反馈知道
我做给你看——动作标准，示范清楚、反馈学会
你说给我听——表达明确、理解透彻、反馈明白
你做给我看——动作精准，做法正确，反馈点评
九、教练式人才辅导四个策略
赞赏人才优点聚焦化岗位成长阶梯晋升化
人才专业比赛进级化教练日常跟踪批示化
十、教练式管理辅导人才成长四大管理
1、人才辅导语言模式管理
积极的语言模式：正向的、积极的、向上的
2、人才辅导行为模式管理
3、人才辅导思维模式管理
4、人才辅导信念模式管理
十一、教练式管理激励辅导成长五步法
确定激励的事项或缘由 理解激励对象赞赏受点清晰传递激励事项内容
说明激励事项的重要性提出下一步工作的期望
解析：人才非物质激励管理
第五讲：经营责任管理与授权管理
启示：责任是怎样产生的
解析：责任管理
一、什么是领袖责任管理
二、赢在责任心  输在100%责任的不足
1、责任来自于100%痛心觉醒：人为灾难、人为灾祸、人为灾害
2、1%与99%之间责任危机
解析：1%就是质量关键 1%的经营哲学
意识：客户的1%不满意，就等于客户的100%不满意
质量：产品质量1%的不足，在客户眼中就是100%不足
敬业：客户1%的做事不认真，就是100%的安全问题隐患
3、负责任100%高度思想意识
4、责任感、责任心、责任力的重大价值意义
责任就是一切的根源，责任决定成败
三、猴子管理法：别让猴子跳回你的背上；
解析：猴子特性了解
1、源源不断的猴子：被迫承担下属的工作
2、下属经常请示真的一定是好事吗
3、管理者为何总会被下属反授权
4、是什么导致下属没有尽职尽责
5、为什么责任会出现模糊地带
四、猴子管理法： 把猴子圈起来
1、责任管理的三条红线
2、指定一对一人责任人(建立明确、清晰的一对一责任)
3、责任人．责．权．利要对等
4、指定担当责任与人性管理
五、责任人落实制度化管理
1、负责任的机制结果管理
规避责任的二大转移问题管理
责任一对一责、权、利对等管理机制
权力不能大于2，不能小于1的机制
2、责任的授权与监督
3、授权书面协议 .建立检查奖罚体系
1)发现责任问题三不放过
2)千金重担人人挑，人人头上有指标
3)责任不落空，责任人不落空
4)回答只准用“我”，不准用“我们” 
解析：责任人检查人性管理（即信任又检查事情的双重管理思想）
4、当责人现场管理三检三看三记录三做到
解析：当事人在一线的管理意识与重任
5、当责人设备管理与机器管理
设备管理5S管理
设备操作遵循“三原则”：“三好”管理、用好、修好
“四会”要求：会保养、会操作、会检查、会排除故障
“四要求”整洁、安全、润滑、高效
6、签订责任协议责任人与监督者连带责任
7、责任非常二加一管理
案例：《教练的责任意识》《法人的责任》
六、授权管理：不会授权、累死自己
解析：授权的重要性：领导者不要做“三死干部”
1、授权的原则：
目标明确 因能授权责权利对等 授权信任 授权协议
2、授权不弃权，授权加以监督
七、管理者授权的三把尺子
解决管理如何量权，分权，使权，控权的做法，不得法者累死也！
管理人员的授权6步骤
管理者授权三把尺子：授权责任人、授权责任时限、授权权限
八、问题纠正管理与改善措施
1、问题风险防范管理与决策成本
管理者常犯决策的三大思维陷阱
管理者做决策四大要素：信息差、风险系数差、时间差、资源差
管理者做决策四大成本：收益成本、时间成本、风险成本、沉没成本
管理者做决策五根支柱：决策依据\智囊系统\信息系统\执行体系监督体系
案例：《风险管理》  《视频启示》 
2、日事日毕，质询会，工作3S管理
3、工作管理工具：PDCA闭环管理与评估
4、工作控制方法与工具：每周例会、现场总结等
鱼骨头分析法、甘特图分析法、4RA结果工具、3S流程工具、
案例：《沙盘推演》《情景演练》
第六讲：管理者高效达成目标管理
前言：目标计划是为了什么实现公司战略意义
解读：如何制定计划目标，达成目标分解与实施
一、上接战略——下接执行目标计划
解析：公司战略目标蓝图与草图
解读：公司战略目标分解指标与指示
二、高效制定工作目标计划
1、什么是目标管理
2、制定目标SMART原则与工作执行5W2H工具 、PDCA质量环管理工具、教练式目标管理工具GROW（G目的、R现状、O可行方案、W行动）
——Goal自我审视设定目标（清楚要去哪里吗？这真是你想要的吗？）
——Reality认清现实切合实际（目前差距在哪，是什么阻碍您）
——Option启动思考扩展选项（这个路径是最优吗？还有什么其他的方法？）
——Will下定决心落实承诺（如何行动计划，计划的风险想到过吗）
3、管理者如何设定目标增加率
解析：目标增长率{原有目标+（人力+财力+市场增量）*20%期望值}
4、达成目标具备的五大要素
启示：唐僧开场白的三句话
解读：目标背后的底层逻辑
目标的背后人性动机内驱力
5、达成目标的三大意识
6、工作制定目标的六个步骤
——步骤一：制定明确的目标方案
——步骤二：制定详细的计划方案
——步骤三：制定时限日期的数字
——步骤四：制定高效行动量数据
——步骤五：监督检查与改善措施
——步骤六：达成奖励与惩罚措施
￠体验式沙盘推演：《战绩》发现目标与现实的差距，如何有效的纠正并总结经验！
7、达成目标计划的五大管理
目标的分解量化数据管理目标监控与检查反馈管理目标的措施与方案管理
目标的行动方法管理目标的责任人管理
解析：目标就是成功，达成目标就是达成理想的生活方式
三、设定工作目标计划与执行方案
1、工作计划的三大隐形陷阱
2、工作失败的归因总结复盘
3、制定工作计划的注意要点
￠做好计划制定前的组织工作
4、制定目标计划五个要素
愿景计划详细文案达成策略资源匹配预防措施
5、制定工作计划思考因素
资源应寻求平衡工作计划应避免拖延工作计划共同化
四、教练式目标计划管理六个步骤
￠厘清目标：厘清自我目标、清晰正面动机
￠反应真相：认清隐藏真相、找出盲点障碍
￠迁善心态：自我向内改善、积极心智转化
￠制定行动：制定行动步骤、明晰行为结果
￠创造结果：目标结果清晰、达成结果管理
￠复盘总结：总结经验萃取、提炼经验管理
五、制定工作计划的实用管理方法及工具
运用问题树法制定工作计划 运用头脑风暴法制定工作计划
运用德尔菲法制定工作计划 运用鱼骨图法制定工作计划
运用甘特图制定工作计划   运用月/周计划表法制定工作计
六、达成计划管理的行动措施
下级部门分解总体目标执行计划； 各部门提出实现目标的主要措施计划方案
目标研讨：深化目标执行方案研讨 采用推演案例分析和方法工具
七、具体制定达成计划目标的六步曲
第一步：主管向下属说明团队和自身的工作目标
第二步：下属草拟自己的工作目标
工作目标必须有助于达到团队的工作目标
工作目标必须选自职责范畴
工作目标分解实施/行动计划
第三步:  确定工作目标协议
第四步：工作目标协议填写方法
第五步：明确目标考核标准
第六步：形成成功研讨文案签字执行
演练：每个小组制定一个半年计划
八、工作计划的检查与改进管理
工作计划SWOT分析提前规避失败的因素检查与监督改善及调整
九、目标执行与沟通过程管控
1、目标执行与沟通的反馈机制
2、目标执行与沟通3S工作流程闭环
3、达成执行明确责任人监督指导
十、目标的KPI绩效管理与OKR管理工具
1、目标的KPI绩效管理
2、目标过程OKR管理
3、结果目标管理3S流程工具 
S1事前  --计划与责任S2事中  ---检查监督S3事后   ---奖罚机制
4、OKR绩效过程管理工具落实
解析：OKR绩效管理工具与实施

结束：总结复盘——提炼萃取——转化消化——收获成果。

【讲师介绍】
    董波浪老师，曼顿培训网)资深讲师。赢在心智管理系统版权者、团队心智管理专家、北大总裁班特聘讲师 、CISPT 国际职业培训师   
从事培训咨询管理十多年时间，对心智管理和团队管理专业深入研究，对人才梯队打造、识人用人组织管理、结果管理、目标绩效、市场销售管理、企业运营管理、软文化机制、团队领导力、团队建设有着深刻的理解与项目解决能力，实践与理论相结合，累积培训及演讲超过600+余次，受训学员超过60000+余人，授课风格：风趣幽默、深入浅出，富有极强的感染力和亲和力。体验“互动”的热情，体验“启智”的开慧，体验“高频”的乐趣，讲课激情生动，启迪心智，语言流畅，课程专业，培训效果客户满意高的专业培训师！培训客户满意度高达95%以上。
培训过的部分企事业单位有：广州供电分局、中国移动（深圳）分公司、中国电信、网通公司、贵州茅台集团、华润大唐药业、兴国卷烟厂（国企）、湖北宜化集团、绿城房地产集团、城建集团、正大集团（河南公司）、正大集团（河北公司）、仁和集团、交通银行、平安保险、富德保险（深圳分公司）、济南天鹅棉业机械股份、北京京能发电厂、 迪奥数控、爱默生（深圳）有限公司、美力置业房地产、UL（中国）有限公司、中国铁塔股份、金跃电子有限公司、中电大维（深圳）科技有限公司、绮丽集团、深圳国鸿实业、方正集团、新蔡国税局、中石油、永城等超过600+多家企业。

【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825  010-56133998    13810210257   鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网： (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)